Récemment, j'ai eu une courte conversation avec un responsable au sujet de ses employés. Il a dit qu'il leur donnait une prime deux fois par an lorsqu'ils atteignaient leurs objectifs. Une manière classique de stimuler les performances. Sauf qu'il y avait eu un problème cette fois.
Pour un employé, tout indiquait que l'objectif serait atteint. Le responsable avait donc déjà versé la prime à l'avance comme incitation supplémentaire. Mais finalement, l'objectif n'a pas été atteint. Et maintenant, il se retrouvait avec un problème. Demander le remboursement de la prime ne semblait pas idéal. Après tout, il ne voulait pas perdre l'employé. Mais laisser la prime telle quelle soulevait immédiatement une autre question :
Que faites-vous alors avec les employés qui ont dû atteindre leur objectif avant de recevoir leur prime ?
Alors qu'il expliquait sa situation, j'ai remarqué autre chose. Pas seulement le problème de la prime, mais surtout à quel point l'atteinte des résultats dominait sa pensée. Et j'ai pensé :
Que se passe-t-il avec les gens lorsqu'ils travaillent chaque jour dans un monde où le résultat est constamment au premier plan ?
Qu'est-ce que vous récompensez en fait ?
Une prime semble simple. Objectif atteint → prime.
Mais ce que vous récompensez, vous le dirigez aussi.
Si le chiffre d'affaires est important, les gens vont prêter plus d'attention au chiffre d'affaires. Si la rapidité est importante, la rapidité devient importante. Si les performances individuelles sont au centre, la compétition émerge.
Et si seul le résultat final compte, le chemin pour y parvenir peut lentement devenir moins important. Cela peut commencer de manière très subtile.
Un vendeur qui remarque qu'un client hésite, va juste un peu plus insister. Une objection n'est plus considérée comme une information, mais comme un obstacle. Un produit qui ne convient peut-être pas tout à fait, est quand même vendu. Un détail n'est pas mentionné car il pourrait compliquer la vente.
Personne n'a besoin de penser : Aujourd'hui, je vais agir de manière malhonnête. Le système peut pousser quelqu'un progressivement vers cela.
Quand le chiffre devient plus important que le client
C'est peut-être le véritable risque d'une forte culture de résultats.
La question passe de : “Quelle est la meilleure solution pour ce client ?” à : “Comment conclure cet accord ?”
Et cette différence semble petite. Mais elle est énorme. Car dès que l'atteinte de l'objectif devient le but principal, le client peut involontairement devenir un moyen d'atteindre cet objectif.
C'est exactement là que commence la vente agressive. Pas nécessairement chez de mauvaises personnes. Mais chez des personnes qui ont appris que obtenir un résultat est plus important que la manière dont on l'obtient.
Tout le monde ne veut pas jouer à ce jeu
Et ici, quelque chose d'intéressant se produit. Certains employés s'adaptent. Ils apprennent comment le système fonctionne. Ils atteignent leurs objectifs, reçoivent leur prime et deviennent peut-être même les vendeurs les plus performants de l'organisation.
Mais d'autres commencent à décrocher. Pas parce qu'ils ne veulent pas performer. Pas parce qu'ils n'ont pas d'ambition. Mais parce qu'ils ne sont pas prêts à subordonner le client, la qualité ou leur propre intégrité à un chiffre. Et donc, ils partent.
Pas parce qu'ils ne peuvent pas performer, mais parce qu'ils ne veulent pas devenir qui ils doivent être pour réussir.
C'est une différence importante.
Et ainsi, une culture se sélectionne elle-même
Lorsque des personnes qui ne se reconnaissent pas dans une certaine manière de travailler partent, l'organisation change. Lentement. Les personnes qui restent sont souvent celles qui peuvent bien s'accorder avec les règles du jeu existantes.
De nouveaux employés arrivent et apprennent d'eux : Voici comment nous faisons ici. Ce qui était autrefois une exception devient normal. Ce qui était autrefois inconfortable devient partie de la culture.
Et finalement, une organisation peut se demander : “Où sont passées les personnes qui tenaient tant à la qualité, à la rigueur et à l'intégrité ?” Peut-être qu'elles n'ont pas disparu. Peut-être qu'elles sont parties.
Les objectifs ne sont pas le problème
Qu'il soit clair. Les organisations ont besoin d'objectifs. Les gens peuvent être tenus responsables de leurs performances. Et de bonnes performances peuvent être récompensées.
Le problème survient lorsque le résultat devient le seul critère. Car deux employés peuvent atteindre exactement le même objectif et pourtant avoir fourni des performances totalement différentes. L'un a aidé un client avec une solution qui lui convient vraiment. L'autre a convaincu un client qui aurait en fait mieux fait avec un autre produit. Sur le papier : le même résultat. Dans la réalité : un monde de différence.
C'est pourquoi la question n'est peut-être pas seulement : “Avons-nous atteint nos objectifs ?” mais aussi : “Comment les avons-nous atteints ?” Et : “Quel comportement avons-nous récompensé ?”
Que disons-nous réellement aux gens ?
Chaque système de bonus, chaque système de cibles et chaque KPI dit aux employés quelque chose sur ce qui compte vraiment dans une organisation. Le message peut être : Le résultat est important, mais la qualité l'est aussi. Ou : Le client est au centre. Ou : Nous voulons grandir, mais pas au détriment des autres. Mais cela peut aussi devenir le message sous-jacent : Le chiffre doit être correct. Comment vous y parvenez, nous le verrons plus tard.
Et les employés sont particulièrement doués pour reconnaître ce message sous-jacent. Ils n'écoutent pas seulement ce qu'une organisation dit. Ils regardent ce qui est récompensé.
Peut-être devrions-nous donc poser une autre question Pas : “Comment amener nos gens à atteindre leurs cibles ?”
Mais : “Quelle façon de travailler voulons-nous renforcer pour atteindre nos objectifs ?”
La manière dont les résultats sont obtenus
Car une organisation n'obtient finalement pas seulement les résultats pour lesquels elle récompense les gens. Elle obtient aussi le comportement qui s'avère nécessaire pour atteindre ces résultats.
Et ce comportement détermine à son tour qui se sent chez soi dans l'organisation. Qui reste. Qui part. Et qui ne choisira jamais l'organisation.
Donc oui, atteignez votre cible. Mais regardez aussi de temps en temps autour de vous. Qui avez-vous emmené en chemin ? Qui avez-vous perdu en chemin ?
Et peut-être la question la plus importante : Êtes-vous fier de la manière dont vous avez atteint le résultat ?