Onlangs had ik een kort gesprek met een leidinggevende over zijn medewerkers. Hij vertelde dat hij hen twee keer per jaar een bonus geeft wanneer ze hun doelstellingen behalen. Een klassieke manier om prestaties te stimuleren. Alleen was er deze keer iets misgelopen.
Bij één medewerker wees alles erop dat de target gehaald zou worden. De leidinggevende had daarom de bonus al vooraf uitbetaald als extra stimulans. Maar uiteindelijk werd het doel toch niet bereikt. En nu zat hij met een probleem. De bonus terugvragen voelde niet ideaal. Hij wou de medewerker tenslotte niet kwijt. Maar de bonus gewoon laten zitten riep meteen een andere vraag op:
Wat doe je dan met de medewerkers die hun target wél hebben moeten behalen voordat ze hun bonus kregen?
Terwijl hij zijn situatie uitlegde, viel mij iets anders op. Niet alleen het bonusprobleem, maar vooral hoe sterk het behalen van resultaten zijn denken beheerste. En ik dacht:
Wat gebeurt er met mensen wanneer ze elke dag werken in een wereld waarin het resultaat voortdurend op de voorgrond staat?
Wat beloon je eigenlijk?
Een bonus lijkt eenvoudig. Target gehaald → bonus.
Maar wat je beloont, stuur je ook.
Als omzet belangrijk is, gaan mensen meer aandacht besteden aan omzet. Als snelheid belangrijk is, wordt snelheid belangrijk. Als individuele prestaties centraal staan, ontstaat competitie.
En als vooral het eindresultaat telt, kan de weg ernaartoe langzaam minder belangrijk worden. Dat kan heel subtiel beginnen.
Een verkoper die merkt dat een klant twijfelt, gaat nét iets harder duwen. Een bezwaar wordt niet meer gezien als informatie, maar als een hindernis. Een product dat misschien niet helemaal past, wordt toch verkocht. Een detail wordt niet vermeld omdat het de verkoop kan bemoeilijken.
Niemand hoeft daarbij te denken: Vandaag ga ik oneerlijk handelen. Het systeem kan iemand daar geleidelijk naartoe duwen.
Wanneer het cijfer belangrijker wordt dan de klant
Dat is misschien het echte risico van een sterke resultaatcultuur.
De vraag verschuift van: “Wat is de beste oplossing voor deze klant?” naar: “Hoe krijg ik deze deal rond?”
En dat verschil lijkt klein. Maar het is enorm. Want zodra het behalen van de target het primaire doel wordt, kan de klant onbedoeld een middel worden om dat doel te bereiken.
Precies daar begint opdringerige verkoop. Niet noodzakelijk bij slechte mensen. Maar bij mensen die hebben geleerd dat een resultaat behalen belangrijker is dan hoe je het behaalt.
Niet iedereen wil dat spel spelen
En hier gebeurt iets interessants. Sommige medewerkers passen zich aan. Ze leren hoe het systeem werkt. Ze halen hun targets, ontvangen hun bonus en worden misschien zelfs de meest succesvolle verkopers van de organisatie.
Maar anderen beginnen af te haken. Niet omdat ze niet willen presteren. Niet omdat ze geen ambitie hebben. Maar omdat ze niet bereid zijn om de klant, de kwaliteit of hun eigen integriteit ondergeschikt te maken aan een cijfer. En dus vertrekken ze.
Niet omdat ze niet kunnen presteren, maar omdat ze niet willen worden wie ze moeten zijn om succesvol te zijn.
Dat is een belangrijk verschil.
En zo selecteert een cultuur zichzelf
Wanneer mensen die zich niet herkennen in een bepaalde manier van werken vertrekken, verandert de organisatie. Langzaam. De mensen die blijven, zijn vaker degenen die zich goed kunnen vinden in de bestaande spelregels.
Nieuwe medewerkers komen binnen en leren van hen: Zo doen we het hier. Wat ooit een uitzondering was, wordt normaal. Wat ooit ongemakkelijk voelde, wordt onderdeel van de cultuur.
En uiteindelijk kan een organisatie zich afvragen: “Waar zijn de mensen gebleven die kwaliteit, zorgvuldigheid en integriteit zo belangrijk vonden?” Misschien zijn ze niet verdwenen. Misschien zijn ze vertrokken.
Targets zijn niet het probleem
Laat dat duidelijk zijn. Organisaties hebben doelen nodig. Mensen mogen worden aangesproken op hun prestaties. En goede prestaties mogen beloond worden.
Het probleem ontstaat wanneer resultaat het enige criterium wordt. Want twee medewerkers kunnen exact dezelfde target behalen en toch een totaal verschillende prestatie hebben geleverd. De ene heeft een klant geholpen met een oplossing die werkelijk bij hem past. De andere heeft een klant overtuigd die eigenlijk beter af was geweest met een ander product. Op papier: hetzelfde resultaat. In werkelijkheid: een wereld van verschil.
Daarom is misschien niet alleen de vraag: “Hebben we onze targets gehaald?” maar ook: “Hoe hebben we ze gehaald?” En: “Welk gedrag hebben we daarmee beloond?”
Wat vertellen we mensen eigenlijk?
Elke bonusregeling, elk targetsysteem en elke KPI vertelt medewerkers iets over wat er in een organisatie werkelijk toe doet. De boodschap kan zijn: Resultaat is belangrijk, maar kwaliteit ook. Of: De klant staat centraal. Of: We willen groeien, maar niet ten koste van elkaar. Maar het kan ook ongemerkt de boodschap worden: Het cijfer moet kloppen. Hoe je daar komt, zien we later wel.
En medewerkers zijn bijzonder goed in het herkennen van die onderliggende boodschap. Ze luisteren niet alleen naar wat een organisatie zegt. Ze kijken naar wat er beloond wordt.
Misschien moeten we daarom een andere vraag stellen Niet: “Hoe krijgen we onze mensen zover dat ze hun targets halen?”
Wel: “Welke manier van werken willen we versterken om onze doelen te bereiken?”
De manier waarop resultaten worden behaald
Want een organisatie krijgt uiteindelijk niet alleen de resultaten waarvoor ze mensen beloont. Ze krijgt ook het gedrag dat nodig blijkt om die resultaten te behalen.
En dat gedrag bepaalt op zijn beurt weer wie zich thuis voelt in de organisatie. Wie blijft. Wie vertrekt. En wie nooit voor de organisatie zal kiezen.
Dus ja, haal je target. Maar kijk af en toe ook even om. Wie heb je onderweg meegenomen? Wie heb je onderweg verloren?
En misschien wel de belangrijkste vraag: Ben je trots op de manier waarop je het resultaat hebt behaald?