Dans les organisations, l'agitation est parfois confondue avec l'engagement. Celui qui pose des questions, exprime des doutes ou “ressent quelque chose”, est perçu comme perspicace, attentionné ou responsable. Mais que se passe-t-il si cette agitation est en réalité le problème ?
De plus en plus souvent, je ne vois pas de processus défaillants ou de mauvaises décisions, mais des personnes qui gèrent leur agitation en 'problèmes'. Pas parce que quelque chose ne va pas, mais parce que l'immobilisme leur semble inconfortable ou intolérable.
Quand l'agitation devient travail
La gestion de l'agitation se produit lorsque quelqu'un déplace sa tension intérieure vers le travail. De petits signaux sont amplifiés en problèmes. Des situations neutres prennent une charge émotionnelle. Et avant que vous ne vous en rendiez compte, la réunion ne tourne plus autour de la direction ou des choix, mais autour des sentiments, des soupçons et des histoires.
Le travail devient ainsi un conteneur pour l'agitation personnelle.
Ce qui est frappant : plus l'agitation reçoit d'attention, plus tout s'arrête.
Du problème à l'histoire
Une étape suivante dans ce schéma est le passage aux histoires personnelles. La solution présumée ne réside soudain plus dans la prise de décision, mais dans la compréhension des antécédents, des intentions ou des blessures de chacun.
“Nous devons d'abord exprimer cela.”
“Cela touche quelque chose de plus profond.”
“Tant que cela n'est pas traité, nous ne pouvons pas avancer.”
Cela semble empathique, mais rend les progrès conditionnels. Alles wordt afhankelijk van innerlijke processen die niet af te ronden zijn. Het resultaat is verlamming.
L'empathie sans limites ne devient pas soin, mais direction.
La fonction cachée de l'agitation
La gestion de l'agitation est rarement consciente. Elle remplit une fonction :
• el elle donne un droit d'existence (j'ai besoin),
• el elle crée du contrôle (je vois des dangers),
• el elle évite la responsabilité (tant que ce n'est pas clair, nous n'avons pas à choisir).
La personne ressent souvent les problèmes comme réels. Mais le système en paie le prix.
Pourquoi les leaders y adhèrent souvent
Les leaders veulent être attentionnés. Ils veulent écouter, donner de l'espace, créer de la sécurité. Et c'est précisément là que ça coince. Car tout ce qui est présenté comme un problème n'est pas automatiquement pertinent pour le travail.
Celui qui continue à faciliter l'agitation, confond compréhension et direction.
Un leadership significatif demande autre chose : la capacité de reconnaître l'agitation sans la rendre dirigeante.
Limiter est aussi un leadership
On ne brise pas la gestion de l'agitation en travaillant plus dur ou en creusant plus profondément, mais en cadrant.
Cela signifie :
• el faire la distinction entre sentiment et fait,
• déterminer ce qui est pertinent pour le travail aujourd'hui,
• prendre des décisions malgré le bruit émotionnel.
Des phrases qui aident :
• “Qu'est-ce qui est concrètement à l'ordre du jour aujourd'hui ?”
• “Quelle partie de cette histoire est nécessaire pour avancer ?”
• “Cela peut être vrai, et nous allons maintenant prendre une décision.”
Cela se sent parfois inconfortable. Mais la clarté éclaire.
Leadership basé sur les valeurs
Le leadership significatif ne consiste pas à résoudre toutes les inquiétudes, mais à porter la direction lorsque les autres l'ont perdue. Savoir quand écouter est utile — et quand il est temps d'arrêter de parler.
Le calme ne vient pas de tout discuter, mais de savoir ce que vous laissez de côté.
Question de réflexion
Quelle inquiétude est gérée dans votre situation de travail et quelles décisions importantes restent ainsi en suspens?