Il y a quelque temps, j'ai rencontré un collègue avec qui j'avais travaillé intensément il y a longtemps. Elle m'a dit à quel point elle avait apprécié cette période et qu'elle y pensait souvent. Pas à cause des résultats, mais à cause des valeurs qui étaient palpables dans notre collaboration.
Ces mots m'ont marqué.
Je réalise que je pense de la même manière à ma première expérience professionnelle. Pas parce que tout était parfait, mais parce qu'il y avait une prise de conscience partagée decommentnous voulions collaborer. Les valeurs se manifestaient dans les choix quotidiens : qui était entendu, comment la différence était gérée, et comment l'expertise avait sa place.
Des expériences complètement différentes
Plus tard, dans d'autres organisations, j'ai remarqué à quel point la différence pouvait être grande :
'l'expert qui se tait'
Un employé senior soulève à plusieurs reprises des objections substantielles à une décision importante. Le responsable hiérarchique est formellement compétent, mais manque de connaissances approfondies sur le sujet. Au lieu d'engager le dialogue, les retours sont minimisés. Avec le temps, l'expert cesse de parler. La décision est prise. Des mois plus tard, les risques s'avèrent réels.
Ici, il ne s'agit pas d'un manque d'engagement, mais d'insécurité: celui qui constate que l'expertise n'a pas sa place se protège en se taisant.
'recourir inutilement à une expertise externe'
Un le responsable se sent mal à l'aise face à l'incertitude. Ce sentiment est perçu comme une menace pour son rôle ou son autorité. Au lieu de partager cette incertitude avec l'équipe, le responsable fait appel à une expertise externe — non pas en complément, mais en remplacement des connaissances internes.
Les consultants externes se sentent plus neutres et en sécurité : ils ne menacent pas les rapports de force internes. Pendant ce temps, les experts internes se sentent ignorés et réduits à des exécutants.
Dès que le pouvoir décisionnel et l'expertise ne coïncident pas, une tension apparaît. L'incertitude devient inconfortable. Au lieu de collaboration, il y a contrôle. L'expertise interne se tait, tandis que l'on recherche la certitude externe. Ce comportement ne découle que rarement de l'ego ou de mauvaises intentions. Cela touche cependant à une image profondément ancrée: un leader doit avoir des réponses et prendre des décisions.
'le héros en temps de crise'
Ironiquement, cette même expertise interne est sollicitée lorsque les choses tournent vraiment mal. Lorsque la solution externe n'a pas l'effet escompté et que la pression augmente, l'expert interne est finalement appelé. Soudain, il y a de l'attention, de la confiance et de l'espace. La crise est résolue. Mais malheureusement, par la suite, on revient à l'ancien schéma.
Le message implicite reste donc le même : votre expertise est la bienvenue lorsque les choses tournent mal, pas lorsque des orientations doivent être données.
Ce qui manque ici, ce sont non pas des compétences, mais des valeurs vécues de manière cohérente.
Quoi qu'il en soit
Ma foi dans des valeurs qui orientent la manière dont les décisions sont réellement prises est grande. Non pas en réaction contre les organisations, mais comme un choix en faveur d'une autre manière de travailler.
Valeurs ne sont donc pas un luxe, mais une condition préalable à une collaboration durable. Que les leaders n'ont pas besoin de tout savoir, mais doivent avoir le courage de faire appel à l'expertise à proximité et de la reconnaître. Tant lorsque c'est excitant que lorsque ce n'est pas excitant.
Dans les organisations où les valeurs donnent une direction :
• l'expertise interne est systématiquement utilisée, pas seulement en cas d'urgence
• la contradiction est ressentie comme un engagement
• les leaders osent dire :“Je ne sais pas.”
C'est là que naissent des collaborations qui perdurent - non pas parce qu'elles sont parfaites, mais parce qu'elles sont justes.
Pourquoi cela compte
Les gens ne se souviennent pas de leur travail à cause des structures ou des objectifs, mais à cause du sentiment que leur contribution a compté. C'est précisément cela qui doit être capté ou sondé, car c'est cela qui motive les gens et qu'ils emportent vraiment tout au long de leur carrière.
Question de réflexion
Quelles valeurs te manquent ou apprécies-tu aujourd'hui dans la manière dont les décisions sont prises dans ton environnement de travail ?
Cette réponse est souvent le début du changement.