Een tijd geleden ontmoette ik een collega met wie ik lang geleden intens had samengewerkt. Ze vertelde me hoe sterk ze die periode had gewaardeerd en dat ze er nog vaak aan terugdacht. Niet omwille van de resultaten, maar omwille van de waarden die voelbaar waren in onze samenwerking.
Die woorden zijn me bijgebleven.
Ik merk dat ik zelf op exact dezelfde manier terugdenk aan mijn eerste werkervaring. Niet omdat alles perfect was, maar omdat er een gedeeld besef was van hoe we wilden samenwerken. Waarden leefden in dagelijkse keuzes: wie werd gehoord, hoe met verschil werd omgegaan, en hoe expertise een plek kreeg.
Geheel andere ervaringen
Later, in andere organisaties, merkte ik hoe groot het verschil kan zijn:
'de expert die zwijgt'
Een senior medewerker brengt herhaaldelijk inhoudelijke bezwaren aan bij een belangrijke beslissing. De verantwoordelijke leidinggevende is formeel bevoegd, maar mist diepgaande kennis van het onderwerp. In plaats van de dialoog aan te gaan, wordt de feedback geminimaliseerd. Na verloop van tijd stopt de expert met spreken. De beslissing wordt genomen. Maanden later blijken de risico’s reëel.
Hier speelt geen gebrek aan engagement, maar onveiligheid: wie merkt dat expertise geen plaats krijgt, beschermt zichzelf door stil te worden.
'onnodig externe expertise inwinnen'
Een leidinggevende voelt zich ongemakkelijk bij het niet-weten. Dat gevoel wordt ervaren als een bedreiging voor zijn/haar rol of gezag. In plaats van die onzekerheid te delen met het team, schakelt de leidinggevende externe expertise in — niet als aanvulling, maar als vervanging van interne kennis.
Externe adviseurs voelen neutraler en veiliger: ze bedreigen de interne machtsverhoudingen niet. Ondertussen voelen interne experten zich gepasseerd en gereduceerd tot uitvoerders.
Zodra beslissingsmacht en expertise niet samenvallen, ontstaat spanning. Niet-weten wordt ongemakkelijk. In plaats van samenwerking volgt controle. Interne expertise verstomt, terwijl externe zekerheid wordt opgezocht. Dit gedrag komt zelden voort uit ego of slechte intenties. Het raakt wel aan een diepgeworteld beeld: een leider hoort antwoorden te hebben en te beslissen.
'de held in crisistijd'
Ironisch genoeg wordt diezelfde interne expertise wél aangesproken wanneer het écht misloopt. Wanneer de externe oplossing niet het gewenste effect heeft en de druk toeneemt, wordt de interne expert alsnog ingeschakeld. Plots is er wel aandacht, vertrouwen en ruimte. De crisis wordt opgelost. Maar helaas, nadien keert men terug naar het oude patroon.
De impliciete boodschap blijft zo dezelfde: Je expertise is welkom wanneer het misloopt, niet wanneer het richting moet geven.
Wat hier ontbreekt, zijn geen competenties, maar consequent geleefde waarden.
Hoe het ook kan
Mijn geloof in waarden die richting geven aan hoe beslissingen écht genomen worden, is groot. Niet als reactie tegen organisaties, maar als keuze vóór een andere manier van werken.
Waarden zijn m.a.w. geen luxe, maar een voorwaarde voor duurzame samenwerking. Dat leiders niet alles hoeven te weten, maar wel de moed moeten hebben om expertise dichtbij te halen en te erkennen. Zowel wanneer het spannend als wanneer het niet spannend is.
In organisaties waar waarden richting geven:
• wordt interne expertise structureel benut, niet alleen in nood
• voelt tegenspraak als betrokkenheid
• durven leiders zeggen: “Dit weet ik niet.”
Daar ontstaan samenwerkingen die blijven hangen - niet omdat ze perfect zijn, maar omdat ze kloppen.
Waarom dit ertoe doet
Mensen onthouden hun werk niet omwille van structuren of targets, maar omwille van het gevoel dat hun bijdrage ertoe deed. Het is dát precies dat gevat of gepeild moet worden, omdat het dát is wat mensen motiveert en écht meenemen doorheen hun loopbaan.
Reflectievraag
Welke waarden mis jij of waardeer jij vandaag in hoe beslissingen genomen worden in jouw werkkring?
Dat antwoord is vaak het begin van verandering.