Il y a des gens qui réussissent à placer la responsabilité complètement en dehors d'eux-mêmes. Ils parlent dans des histoires qui semblent logiques, mais où personne n'est vraiment propriétaire. Les décisions deviennent des processus, les choix deviennent des circonstances, et les actions semblent être le résultat de quelque chose d'inévitable. Ce qui est frappant, ce n'est pas tant leur pouvoir de persuasion, mais le silence qui suit.
Que d'autres y adhèrent est rarement un signe d'accord. Plus souvent, c'est un signe d'évitement dans des environnements où la propriété n'est pas nommée et où contredire est perçu comme difficile ou chronophage. Suivre le mouvement semble alors plus sûr que de prendre la responsabilité. Ainsi, l'absurdité a de l'espace - non pas parce qu'elle est juste, mais parce que personne ne la corrige.
Exemples reconnaissables de la pratique
Une organisation annonce une restructuration majeure. La décision est expliquée comme« nécessaire en raison du contexte »et« inévitable compte tenu de la pression du marché ». Les questions sur les alternatives ou l'impact sur les personnes restent sans réponse.
Les dirigeants répètent l'histoire, les RH l'exécutent, les employés ressentent les conséquences. Personne ne semble avoir vraiment pris la décision - et c'est précisément pourquoi personne ne se sent responsable de ce qu'elle entraîne.
Ce qui manque ici, ce n'est pas une stratégie ou une analyse, mais du leadership. Personne ne dit :c'est le choix que nous faisons, voici pourquoi, etvoici ce que nous demandons aux gens. Le résultat est la distance, le cynisme et la perte de confiance. Le travail change, et les gens se désengagent.
Nous voyons le même phénomène au niveau individuel. Imaginez un employé qui manque une échéance importante parce qu'il ne s'investit pas suffisamment. Il explique que ce n'était pas de sa faute : les systèmes étaient flous, les collègues réagissaient lentement, le processus était chaotique. Il ajoute qu'il a tout essayé - et qu'il ne pouvait pas faire mieux.
Étonnamment, il est souvent cru. Les collègues acquiescent, les supérieurs acceptent l'explication, et l'incident est considéré comme un malheureux accident. La responsabilité disparaît, tandis que le comportement et les conséquences restent visibles. Un comportement absurde se normalise, simplement parce que quelqu'un ose le vendre comme inévitable.
Ce que le leadership basé sur les valeurs fait différemment ici
Le leadership basé sur les valeurs brise ce schéma. Il rétablit le lien entre choix, responsabilité et conséquences humaines. Il désigne qui décide, ose montrer des doutes et crée de l'espace pour le dialogue là où la tension est palpable.
Cela ne demande pas de réponse parfaite, mais une présence courageuse. Des leaders qui prennent des responsabilités, même lorsque cela les dérange. Qui ne se cachent pas derrière des systèmes ou des processus, mais reconnaissent que chaque décision touche des personnes - et que c'est précisément là que réside leur rôle.
Au niveau individuel, un leader basé sur les valeurs pose des questions telles que :
• Que pouvais-tu faire ?
• Qui ou quoi avais-tu besoin pour faire cela différemment ?
• Quelle responsabilité prends-tu maintenant pour rectifier cela ?
L'objectif n'est pas de punir, mais de rétablir la propriété. Cela permet aux employés d'apprendre, et cela influence également le comportement de l'équipe. Ainsi, le travail redevient humain - non pas en adoucissant tout, mais en le rendant plus juste et plus significatif.
Réflexion finale
La question n'est donc pas de savoir si votre organisation change. La question est de savoir si quelqu'un prend visiblement la responsabilité de comment ce changement se produit - et ce qu'il demande aux gens. Là où les dirigeants échouent, des histoires comblent le vide. Là où les dirigeants prennent cette responsabilité, la confiance se crée.
En tant que leader ou organisation, vous interrogez-vous sur la manière dont la responsabilité est assumée aujourd'hui ?
Avec notre scan de leadership basé sur les valeurs, vous pouvez déjà réfléchir brièvement à la clarté de la propriété au sein de votre organisation.
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