Er zijn mensen die erin slagen verantwoordelijkheid volledig buiten zichzelf te plaatsen. Ze spreken in verhalen die logisch klinken, maar waarin niemand nog eigenaar is. Beslissingen worden processen, keuzes worden omstandigheden, en daden lijken het gevolg van iets onvermijdelijks. Wat opvalt, is niet zozeer hun overtuigingskracht, maar de stilte die erop volgt.
Dat anderen hierin meegaan, is zelden een teken van instemming. Vaker is het een teken van vermijding in omgevingen waar eigenaarschap niet benoemd wordt en waar tegenspreken als lastig of tijdrovend wordt ervaren. Meebewegen voelt dan veiliger dan verantwoordelijkheid opnemen. Zo krijgt absurditeit ruimte -niet omdat ze juist is, maar omdat niemand haar corrigeert.
Herkenbare voorbeelden uit de praktijk
Een organisatie kondigt een ingrijpende herstructurering aan. Het besluit wordt toegelicht als “noodzakelijk door de context” en “onvermijdelijk gezien de marktdruk”. Vragen over alternatieven of impact op mensen blijven onbeantwoord.
Leidinggevenden herhalen het verhaal, HR voert het uit, medewerkers voelen de gevolgen. Niemand lijkt de beslissing écht genomen te hebben - en precies daarom voelt niemand zich verantwoordelijk voor wat ze teweegbrengt.
Wat hier ontbreekt, is geen strategie of analyse, maar leiderschap. Niemand zegt: dit is de keuze die wij maken, dit is waarom, en dit is wat we daarmee van mensen vragen. Het resultaat is afstand, cynisme en verlies aan vertrouwen. Werk verandert, en mensen haken af.
Ook op individueel niveau zien we hetzelfde fenomeen. Stel je een medewerker voor die een belangrijke deadline mist doordat hij zich onvoldoende inzet. Hij legt uit dat het zijn fout niet was: de systemen waren onduidelijk, collega’s reageerden traag, het proces was chaotisch. Hij voegt eraan toe dat hij alles geprobeerd heeft - en dat hij het “niet beter kon doen”.
Verrassend genoeg wordt hij vaak geloofd. Collega’s knikken, leidinggevenden accepteren de verklaring, en het incident wordt afgedaan als een ongelukkig toeval. De verantwoordelijkheid verdwijnt, terwijl het gedrag en de gevolgen zichtbaar blijven. Absurd gedrag normaliseert zich, simpelweg omdat iemand het durft te verkopen als onvermijdelijk.
Wat Value based leiderschap hier anders doet
Value based leiderschap doorbreekt dit patroon. Het herstelt het verband tussen keuze, verantwoordelijkheid en menselijk gevolg. Het benoemt wie beslist, durft twijfel te tonen en maakt ruimte voor dialoog waar spanning voelbaar is.
Dat vraagt geen perfect antwoord, maar moedige aanwezigheid. Leiders die verantwoordelijkheid opnemen, ook wanneer die schuurt. Die niet verschuilen achter systemen of processen, maar erkennen dat elke beslissing mensen raakt - en dat net daarin hun rol ligt.
Op individueel niveau stelt een Value based leider vragen zoals:
• Wat had jij wél kunnen doen?
• Wie of wat had je nodig om dit anders te doen?
• Welke verantwoordelijkheid neem je nu op om dit recht te zetten?
Het doel is niet afstraffen, maar eigenaarschap herstellen. Hierdoor leren medewerkers, en beïnvloedt dit ook het gedrag van het team. Zo wordt werk opnieuw menselijk - niet door alles zachter te maken, maar door het eerlijker en betekenisvoller te maken.
Afsluitende reflectie
De vraag is dus niet of jouw organisatie verandert. De vraag is of er iemand zichtbaar verantwoordelijkheid opneemt voor hoe die verandering gebeurt - en wat ze van mensen vraagt. Waar leiders dat nalaten, vullen verhalen het gat. Waar leiders dat opnemen, ontstaat vertrouwen.
Sta jij als leider of organisatie stil bij hoe verantwoordelijkheid vandaag wordt opgenomen?
Met onze Value based leidinggeven scan kan je alvast kort reflecteren op hoe helder eigenaarschap binnen jouw organisatie is.
Ik doe de Value based leidinggeven scan